Una tienda en línea vende playeras estampadas. Es la de esta serie: cada playera le cuesta 180 pesos puesta en su bodega, sin IVA, y la vende en 499 con IVA. Después del impuesto, la comisión del cobro, el envío y el empaque, cada venta le deja 128.60 pesos. El ejemplo sale del artículo sobre cómo calcular el margen de ganancia de un producto. Vende unas 160 al mes, la demanda inventada que usamos en el artículo sobre cómo poner precio a un producto.
Su proveedor tarda en promedio nueve días en surtir. La pregunta de este artículo es cuándo pedir. Con 5.33 playeras al día, en nueve días vende 48. La respuesta intuitiva es pedir cuando le queden 48.
Esa respuesta falla seguido. Simulé un millón de ciclos de pedido con los treinta días de ventas y los ocho tiempos de entrega del ejemplo, todos inventados. Si pide al llegar a 48, se queda sin playeras antes de que llegue el pedido en el 41.4 % de los ciclos. Son cuatro de cada diez.
Lo que falta es un colchón, el inventario de seguridad. Este artículo te enseña a calcularlo con tus propias ventas y con los tiempos reales de tu proveedor, en una hoja de cálculo. Si aceptas quedarte sin producto en uno de cada veinte pedidos, el punto de reorden de la playera es 66. Eso es un nivel de servicio de 95 %. Con el nivel que paga su margen, 72.
En esa cuenta, el proveedor pesa más que tus ventas. En el ejemplo, el 69.2 % de la variación que cubre el colchón viene de cuánto cambia su tiempo de entrega. Si cumpliera siempre en el mismo plazo, el colchón bajaría de 18 playeras a 10. De las diez páginas que revisé, solo dos juntan esa variación con la de las ventas en una fórmula.
Hay razones para tomarlo en serio. En el comercio al por menor, la mercancía para revender es casi todo lo que se gasta en bienes y servicios: el INEGI la midió en 89.5 % de esos gastos en 2024, con cifras preliminares. Y el propio INEGI les pregunta a las microempresas por el problema de este artículo. Su cuestionario de 2018 trae una casilla de sí o no: «En algún mes, el negocio se quedó sin inventario una o más veces». En lo que busqué, al 21 de octubre de 2026, no encontré publicado el resultado de esa pregunta.
Hay también un límite legal que, en lo que leí, ninguna de las diez páginas menciona. La Ley Federal de Protección al Consumidor no te deja negar la venta de lo que tienes en existencia. Y agrega: «Se presume la existencia de productos o servicios cuando éstos se anuncien como disponibles». Si tu tienda dice disponible, la ley presume que lo tienes.
Información general, no asesoría legal.
Todas las cuentas usan supuestos declarados, y puedes cambiar cada uno por el tuyo. Este artículo no tiene enlaces de afiliado ni acuerdos con proveedores, paqueterías o programas de inventario.
La respuesta corta: lo que vendes mientras llega el pedido, más un colchón
Pide cuando tus existencias, más lo que pediste y no ha llegado, bajen al punto de reorden. Ese punto tiene dos partes. La primera es lo que vendes en promedio mientras llega el pedido. La segunda es un colchón para los ciclos en que vendes más o el proveedor tarda más.
La fórmula va así, con la notación de este artículo.
Punto de reorden = d × L + z × σ
σ = raíz(L × σd² + d² × σL²)
Cada letra sale de un dato tuyo.
- d: lo que vendes en promedio al día.
- σd: cuánto cambia tu venta de un día a otro. Es su desviación estándar.
- L: los días que tarda en promedio tu proveedor, desde que pides hasta que puedes vender.
- σL: cuánto cambia ese tiempo de un pedido a otro.
- z: el factor del nivel de servicio. Con 95 %, vale 1.645.
- σ: cuánto cambia lo que vendes durante la entrega. Junta las dos variaciones.
Con la playera: d = 5.33, σd = 2.01, L = 9 y σL = 1.69. Durante la entrega vende en promedio 48.00. La variación combinada es de 10.84 playeras. Al 95 %, el colchón es 1.645 × 10.84 = 17.83, que se redondea hacia arriba a 18. El punto de reorden es 48 + 18 = 66.
Con otra notación, y con el colchón como un número fijo, es la fórmula que publica Nacional Financiera en su material de capacitación: «R = D / 365 * L + IS». Ahí D / 365 es la venta de un día e IS el inventario de seguridad. El material pide «sumar un inventario de seguridad (IS)». Lo difícil es saber de qué tamaño. Para eso es este artículo.
El nivel de servicio decide z. Con 95 %, aceptas quedarte sin producto en uno de cada veinte pedidos. Con el nivel que paga el margen de la playera, 98.33 %, el colchón sube a 24 y el punto de reorden a 72. Esa cuenta está en «¿95 o 99 %? Que lo decida el margen».
Necesitas tres datos, y los tres son tuyos.
- Tus ventas de cada día durante al menos 30 días, con los días sin venta en cero.
- Cuántos días tardaron tus últimos pedidos, contados en el calendario.
- Qué tan seguido aceptas quedarte sin producto. Ese es el nivel de servicio.
Las secciones que siguen explican cada dato. Luego ponen a prueba los atajos que circulan y hacen la cuenta del nivel de servicio en pesos. Al final hay una hoja de cálculo paso a paso, con las fórmulas de Excel y de Google Sheets.
Qué es el punto de reorden, y qué no es
El punto de reorden es el nivel de inventario que dispara un pedido. Lo describe un informe de 1993 de la oficina de auditoría del Congreso de Estados Unidos, sobre los inventarios de su Departamento de Defensa. Dice: «When the total of on-hand and due-in inventory falls to or below the reorder point, an order is placed for additional inventory». Traducción nuestra: cuando el total de lo que tienes más lo que viene en camino baja hasta el punto de reorden o por debajo, se hace un pedido de inventario adicional.
La definición sirve igual para una tienda de playeras. Tiene dos detalles que conviene no saltarse.
Lo que cuenta: lo que tienes, más lo que viene, menos lo apartado
El primer detalle está en la frase «on-hand and due-in». Traducción nuestra: lo que tienes y lo que viene en camino. La cuenta que se compara con el punto de reorden suma lo que tienes en el anaquel y lo que pediste y viene en camino. Si vendes por internet, réstale lo cobrado que no has enviado. Los cursos de logística la llaman posición de inventario.
Un ejemplo con la playera. Tienes 64 en la bodega, y el punto de reorden es 66. Pides 160. Al día siguiente vendiste 5 y quedan 59 en el anaquel, pero tu posición es 59 + 160 = 219. No toca pedir otra vez.
El error contrario es fácil de imaginar. Alguien ve el anaquel bajo, olvida el pedido en camino y pide de nuevo. Llegan dos lotes y el dinero se queda parado un mes.
El colchón cubre lo que no sabes
El segundo detalle es el colchón. El mismo informe define el nivel de seguridad: «Stock on hand to permit continued operation in the event of minor interruption of normal replenishment or unpredictable fluctuation in demand». Traducción nuestra: existencias para seguir operando si hay una interrupción menor del reabastecimiento normal o una fluctuación impredecible de la demanda.
Esa definición nombra las dos causas que el colchón tiene que cubrir. Una es el proveedor que se atrasa. La otra es la clientela que compra más de lo normal. El resto del artículo mide cada una por separado y luego las junta.
Unas diapositivas de la Universidad de Iowa lo ponen en una resta: «Safety stock: (reorder point) − (expected lead-time demand)». Traducción nuestra: inventario de seguridad igual a punto de reorden menos la demanda esperada durante la entrega. En la playera, 66 − 48 = 18.
Cuándo pedir y cuánto pedir son dos cuentas
El punto de reorden contesta cuándo. Cuánto pedir es otra pregunta, con su propia fórmula, que está más abajo en «Cuánto pedir: el lote económico, en una línea». La tienda del ejemplo pide 160 playeras cada vez, lo que vende en un mes.
Hay que separarlas porque el punto de reorden se confunde a veces con una meta. Llegar a 66 quiere decir que toca pedir. Llenar la bodega hasta el techo es otra decisión, con su propio costo.
La gráfica sigue sesenta días de la tienda, con punto de reorden de 66. Cada mañana se revisa la posición, y el pedido llega al empezar el día. El primer pedido sale el día 12 y llega el 21, en nueve días. El segundo sale el día 42 y tarda once, dos más que el promedio. Las existencias bajan a 6 antes de que llegue. El colchón de 18 absorbió el retraso, con seis playeras de sobra.
Paso 1: cuánto vendes al día y cuánto cambia
Empieza por tus ventas de cada día, en piezas. Estas son las de la playera durante treinta días, inventadas para el ejemplo.
| Tramo | Playeras vendidas cada día | Suma |
|---|---|---|
| Días 1 a 10 | 4, 6, 5, 3, 8, 7, 4, 5, 6, 4 | 52 |
| Días 11 a 20 | 9, 5, 3, 6, 7, 4, 5, 0, 6, 8 | 53 |
| Días 21 a 30 | 5, 4, 7, 6, 3, 5, 10, 6, 4, 5 | 55 |
| Treinta días | 160 |
El promedio es 160 entre 30: 5.33 playeras al día. En Excel sale con PROMEDIO, que según la ayuda de Microsoft «Devuelve el promedio (media aritmética) de los argumentos».
El segundo número dice cuánto se aleja cada día de ese promedio. Es la desviación estándar, y en Excel sale con DESVEST.M. La ayuda de Microsoft la describe así: «Calcula la desviación estándar a partir de una muestra (omite los valores lógicos y el texto de la muestra)». Para la playera da 2.01 playeras.
Hay una función parecida, DESVEST.P, y la misma ayuda dice cuándo usarla: «Si los datos representan la población total, use DESVEST.P para calcular la desviación estándar». Tus treinta días son una muestra de lo que vas a vender, así que va DESVEST.M. La diferencia es chica: con DESVEST.P saldría 1.97.
Una forma de leer el 2.01: en un día típico vendes 5.33 playeras, más o menos dos. Hubo un día de 10 y otro de 0. Esos días raros son justo los que el colchón tiene que aguantar.
Cuántos días de historia usar
Con treinta días, el promedio todavía se mueve. Con los datos del ejemplo, el promedio verdadero podría estar entre 4.71 y 5.96 playeras al día. Es un rango con 90 % de confianza: una cuenta así acierta nueve de cada diez veces. La venta durante la entrega iría de 42.40 a 53.60. Con más días, el rango se cierra.
Mi criterio, y va como criterio: usa noventa días si los tienes, y treinta como mínimo. Deja fuera las temporadas, que tienen su propia cuenta más abajo. Un promedio que mezcla El Buen Fin con una semana normal no describe ninguna de las dos.
Tampoco conviene irse muy atrás. Si el producto cambió de precio, de foto o de canal de venta, la historia anterior describe otro producto.
Lo que vendiste no siempre es lo que te pidieron
Una de las diapositivas del curso de logística del MIT trae una pregunta corta para revisar los datos: «Demand vs. Sales?». Traducción nuestra: ¿demanda o ventas? Son cosas distintas, y la diferencia importa en los días sin producto.
Un día en que no tenías playeras, vendiste cero. Pero la gente sí las buscó. Ese cero baja el promedio y sube la desviación, y tu punto de reorden sale más bajo justo por haberte quedado sin producto. El error se alimenta solo.
Excel tiene una regla que sirve para esto. La ayuda de PROMEDIO dice que el texto y las celdas vacías se pasan por alto, y aclara: «estos valores se pasan por alto; sin embargo, se incluirán las celdas con el valor cero». DESVEST.M, citada arriba, omite el texto.
Mi criterio, y va como criterio: un día sin ventas se captura como 0, y un día sin producto se captura con la palabra «agotado». Las dos funciones se saltan el texto, y ese día queda fuera de la cuenta. Así no inventas una demanda que no conoces.
En el ejemplo, el día 18 tiene cero ventas. Si fue un día flojo, el promedio es 5.33. Si fue un día sin producto y lo marcas como agotado, el promedio sube a 5.52, un 3.4 % más.
En Google Sheets pasa lo mismo. La ayuda de PROMEDIO dice: «Se ignorará todo el texto que se encuentre en los argumentos valor». Y la de DESVEST dice que, si un argumento «hace referencia a una celda que contiene texto, esa celda se ignora».
Paso 2: cuánto tarda de verdad tu proveedor
El material de Nacional Financiera habla del «tiempo entre las fechas en que se ordena y se recibe la orden». Para el punto de reorden conviene alargarlo un poco.
Mi criterio, y va como criterio: cuenta desde el día en que mandas el pedido hasta el día en que la mercancía está lista para vender. Recibida, contada, etiquetada y, si vendes en línea, cargada en tu tienda. Lo que vendes mientras tanto sale del colchón igual.
Estos son los últimos ocho pedidos de la playera, en días del calendario. También son inventados. El proveedor promete siete días.
| Pedido | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Días hasta poder vender | 8 | 9 | 7 | 12 | 9 | 8 | 11 | 8 |
El promedio es 9.00 días y la desviación estándar, con DESVEST.M, 1.69 días. Siete de los ocho pedidos tardaron más que la promesa, y uno solo la cumplió. En promedio, el proveedor tarda dos días más de lo que dice, un 28.6 % más.
Puede pasar sin mala fe de nadie. La promesa puede contar solo el tiempo de preparar y mandar. Tu cuenta suma el traslado. Suma la recepción. Y suma el rato que tardas en subir las playeras a tu tienda.
Para tener estos números hace falta un registro sencillo, con tres fechas por pedido y una resta.
| Pedido | Fecha en que pediste | Fecha en que llegó | Fecha en que pudiste vender | Días |
|---|---|---|---|---|
| 3 | 2 de octubre | 8 de octubre | 9 de octubre | 7 |
Con la segunda fecha sabes cuánto tardaron el proveedor y la paquetería. Con la tercera, cuánto tardaste tú. Si todavía estás eligiendo proveedor, el artículo sobre cómo elegir un proveedor confiable sugiere preguntarle a su clientela por el último pedido que llegó tarde y por cuántos días.
Cuenta días del calendario
Las paqueterías pueden prometer en días hábiles. La guía de tarifas 2026 de FedEx México, por ejemplo, ofrece su servicio Nacional Económico con este plazo: «De 2 a 5 días hábiles». Tus ventas siguen el fin de semana, así que el punto de reorden necesita días del calendario.
La conversión usa un supuesto nuestro: que los cuatro plazos, de 2 a 5 días hábiles, son igual de probables y que el paquete sale cualquier día de lunes a viernes. En días del calendario, ese servicio tarda de 2 a 7, con un promedio de 4.90 y una desviación de 1.76. Un paquete que sale el viernes con cinco días hábiles llega siete días después.
Si en tu cuenta mezclas días hábiles con ventas de todos los días, el punto de reorden sale corto.
Pon la fecha por escrito
La fecha de entrega también tiene peso legal. Según el Código de Comercio, si un contrato tiene fecha, los efectos de la mora empiezan «al día siguiente de su vencimiento».
Información general, no asesoría legal.
El artículo sobre contratos con proveedores explica qué dice el Código cuando el pedido no trae fecha de entrega. Para tu punto de reorden basta esto: un pedido con fecha te da un dato que medir y una fecha que reclamar.
Lo que se sabe de las entregas en México
En lo que busqué, no hay una cifra pública de cuántos días tardan los proveedores en México. Lo más cercano es un índice de opinión del INEGI y el Banco de México, el Indicador de Pedidos Manufactureros. Uno de sus componentes pregunta a directivos de manufactureras por la «Oportunidad en la entrega de insumos de proveedores».
En septiembre de 2026, ese componente marcó 49.0 puntos y llevaba 13 meses por debajo de 50. Un boletín del INEGI de 2024 explica cómo leerlo: «niveles por encima (debajo) de 50 puntos indican entregas de insumos de proveedores menos (más) oportunas». Con esa regla, el índice describe entregas algo más oportunas en cada uno de esos 13 meses. Deducción nuestra: la racha empezó en septiembre de 2025.
Hay dos salvedades. La regla de lectura viene en el boletín de 2024, y en los de 2021 y 2026 que revisé no aparece escrita. Y el índice mide cuántas empresas perciben entregas más rápidas o más lentas, sin medir días.
Los retrasos sí aparecen con todas sus letras en 2021. Un recuadro del Banco de México de ese año reunió una encuesta a establecimientos de más de 100 trabajadores y entrevistas con directivos. Alrededor de la mitad de las empresas encuestadas reportó cambios en la composición de sus insumos. «También mencionaron retrasos en los tiempos de entrega, particularmente en el sector no manufacturero». Y varios contactos hablaron de «incrementos en el nivel de inventarios o compras anticipadas de insumos como medida de precaución».
Lectura nuestra: ante la incertidumbre de la demanda y de las entregas, varios de esos contactos hicieron lo que pide la fórmula de este artículo. Subieron el colchón. Sin esas cifras, tu registro de pedidos es la mejor fuente sobre tu proveedor. Llévalo.
Paso 3: qué tan seguido aceptas quedarte sin producto
El tercer dato es una decisión tuya. Se llama nivel de servicio por ciclo. El resumen de un curso del MIT lo define así: «The CSL is the probability that there will not be a stock out within a replenishment cycle». Traducción nuestra: el nivel de servicio por ciclo es la probabilidad de que no te quedes sin producto dentro de un ciclo de reabastecimiento.
Un ciclo va de un pedido al siguiente. Con 95 %, aceptas quedarte sin producto en uno de cada veinte ciclos. La tienda del ejemplo pide cada mes, así que son doce ciclos al año.
El nivel de servicio se convierte en el factor z con una función de la hoja de cálculo. En Excel es INV.NORM.ESTAND, que según la ayuda de Microsoft «Devuelve el inverso de la distribución normal estándar acumulativa». Para 95 % se escribe así.
=INV.NORM.ESTAND(0.95)
Da 1.645. Para Google Sheets, la ayuda en español documenta DISTR.NORM.ESTAND.INV, y dice que «Muestra el valor de la función de distribución normal estándar inversa de un valor especificado». Esta tabla tiene los niveles más usados, con el colchón y el punto de reorden de la playera.
| Nivel de servicio | z | Colchón de la playera | Punto de reorden | Veces al año sin producto, con 12 pedidos |
|---|---|---|---|---|
| 80 % | 0.842 | 10 | 58 | 2.40 |
| 90 % | 1.282 | 14 | 62 | 1.20 |
| 95 % | 1.645 | 18 | 66 | 0.60 |
| 97.5 % | 1.960 | 22 | 70 | 0.30 |
| 99 % | 2.326 | 26 | 74 | 0.12 |
| 99.5 % | 2.576 | 28 | 76 | 0.06 |
| 99.9 % | 3.090 | 34 | 82 | 0.01 |
El colchón de cada renglón es z × 10.84, redondeado hacia arriba. Con 95 % y doce pedidos al año, la tienda se queda sin producto 0.60 veces al año: una vez cada 1.67 años, en promedio.
De 95 a 99 %, el colchón sube 41 %
Leí en una guía publicada el 28 de septiembre de 2026 que pasar de 95 a 99 % casi duplica el colchón. Con sus propios valores de z, la cuenta da otra cosa. El factor pasa de 1.645 a 2.326, y 2.326 entre 1.645 es 1.414. El colchón sube 41.4 %.
Lo que sí crece rápido es el precio de cada punto. De 90 a 95 %, el colchón sube 28.3 % por cinco puntos de servicio. De 99 a 99.9 %, sube 32.8 % por menos de un punto. En la playera, el colchón de 99.9 % es de 34 playeras, casi el doble del de 95 %.
Con la curva normal, el 100 % pediría un colchón infinito. Por eso no está en la tabla.
Ciclos sin faltante no es lo mismo que piezas surtidas
Hay otra medida que se confunde con la primera. El mismo resumen del MIT la define así: «The IFR is the fraction of demand that is met with the inventory on hand out of cycle stock». Traducción nuestra: la tasa de cumplimiento es la fracción de lo que te piden que surtes con el inventario del ciclo que tienes a la mano.
Las dos dicen cosas distintas. Con 95 % por ciclo, la tienda se queda sin playeras en uno de cada veinte ciclos. Pero cuando le pasa, le faltan pocas. En promedio, a cada ciclo le faltan 0.226 playeras de las 160 que vende, y al año 2.72. Su tasa de cumplimiento es de 99.86 %.
Las piezas que faltan salen de una tabla de la curva normal que las diapositivas del MIT llaman «Unit Normal Loss Function». Traducción nuestra: función de pérdida normal unitaria. Es criterio mío: si un faltante te cuesta igual sea de una pieza o de diez, mira el nivel por ciclo. Si te cuesta por pieza, mira la tasa de cumplimiento.
Paso 4: el colchón, con tus ventas y tu proveedor juntos
Con los tres datos, el colchón sale de la fórmula de la respuesta corta. Esa fórmula está en tres textos académicos que revisé. Son un artículo de profesores de Kellogg, Purdue y DePaul, las diapositivas de la Universidad de Iowa y un artículo de 2016 de la revista de ingeniería de la UNAM. Aquí va en notación propia.
El artículo de la UNAM de 2016 nombra los dos datos que separan esta fórmula de la sencilla: «σx = desviación estándar de la demanda, unidades/día» y «σy = desviación estándar del tiempo de entrega, días». En este artículo son σd y σL.
La cuenta de la playera, renglón por renglón. El 4.0230 es la desviación de tus ventas al cuadrado, 2.0057 × 2.0057; los libros la llaman varianza. El 2.8571 es la del proveedor, 1.6903 al cuadrado, y el 28.4444 es la venta diaria al cuadrado.
| Paso | Cuenta | Resultado |
|---|---|---|
| Variación por tus ventas | L × σd² = 9.00 × 4.0230 | 36.21 |
| Variación por tu proveedor | d² × σL² = 28.4444 × 2.8571 | 81.27 |
| Variación total | 36.21 + 81.27 | 117.48 |
| σ, la raíz | raíz de 117.48 | 10.84 |
| Colchón al 95 % | 1.645 × 10.84 | 17.83 → 18 |
| Punto de reorden | 48 + 18 | 66 |
La fórmula se puede comprobar con un ejemplo publicado. Un artículo de 2015 en Contaduría y Administración, de la UNAM, resuelve un caso con 4 unidades diarias y 5 días de entrega. Su punto de reorden es «PR = (5) (4) + (1.065) (6.621) = 27.05». Con sus desviaciones, de 2.121 unidades y 1.155 días, nuestra fórmula da exactamente 6.621.
La fórmula supone dos cosas. Que tus ventas de un día no dependen de las del día anterior. Y que el proveedor no tarda más cuando tú vendes más. En temporada eso falla, y por eso las temporadas tienen su propia sección.
Tu proveedor pesa más que tus ventas
Mira la tabla otra vez. De los 117.48 de variación total, 81.27 vienen del proveedor. Es el 69.2 %. Tus ventas ponen el 30.8 % restante.
Dicho en playeras: si tu proveedor entregara siempre a los nueve días, el colchón al 95 % sería de 10. Con su variación real, es de 18. Ocho playeras de colchón existen solo porque el proveedor es irregular. Los porcentajes no pasan directo a playeras, porque el colchón sale de una raíz.
| Desviación del proveedor | Colchón al 95 % | Punto de reorden | Dinero en el colchón |
|---|---|---|---|
| 0 días | 10 | 58 | 1,800.00 |
| 1 día | 14 | 62 | 2,520.00 |
| 1.69 días, el del ejemplo | 18 | 66 | 3,240.00 |
| 2 días | 21 | 69 | 3,780.00 |
| 3 días | 29 | 77 | 5,220.00 |
| 4 días | 37 | 85 | 6,660.00 |
El dinero es el colchón por 180 pesos, el costo de cada playera puesta en bodega. Un proveedor con cuatro días de desviación te obliga a tener 6,660.00 pesos parados.
Lo mismo se ve al comparar un día más de promedio contra un día más de desviación. Si el proveedor tardara 10 días en vez de 9, con la misma irregularidad, el punto de reorden subiría 5.64 playeras. Si tardara 9 en promedio pero con un día más de desviación, subiría 7.76. En este ejemplo, la irregularidad cuesta más que la lentitud. Con un proveedor casi puntual pasa al revés: de 0 a 1 día de desviación, el colchón sube 3.33 playeras.
El artículo de la UNAM de 2016 llegó a una conclusión parecida en sus casos: «la desviación estándar del tiempo de entrega tiene mayor impacto» en el costo del inventario que su media.
Mi criterio, y va como criterio: además de negociar el precio, pídele a tu proveedor una fecha de entrega por escrito y mide si la cumple. Un proveedor puntual te deja con menos dinero parado. Esa negociación tendrá su propio artículo, «Cómo negociar precio y plazo con un proveedor sin romper la relación». Otro artículo, «Cuántos proveedores conviene tener del mismo insumo», tratará el segundo proveedor como respaldo.
Un matiz contra la tesis de este artículo. El 69.2 % es de este ejemplo. Una tienda con un proveedor local muy puntual y ventas muy cambiantes tendría el reparto al revés. El artículo de la UNAM de 2016 encontró casos en que pesó más la venta promedio que la irregularidad del proveedor. Lo que vale en cualquier caso es medir las dos variaciones antes de decidir cuál atacar.
Los atajos que circulan, puestos a prueba
Revisé diez páginas en español sobre el punto de reorden. Siete dan una fórmula con colchón, y varias proponen un atajo para calcularlo. Los puse a prueba con una simulación.
La simulación usa solo los datos del ejemplo. En cada uno de un millón de ciclos, el tiempo de entrega es uno de los ocho pedidos, elegido al azar. Cada día de ese plazo, la venta es uno de los treinta días, también al azar. Así no supongo ninguna forma de la demanda. Al final cuento en qué porcentaje de ciclos la venta durante la entrega cupo en el punto de reorden.
| Atajo | Punto de reorden | Ciclos sin faltante | Contra la fórmula |
|---|---|---|---|
| Creerle al proveedor sus siete días | 47 | 54.9 % | −19 |
| Pedir con los días exactos de entrega | 48 | 58.6 % | −18 |
| Calcular el colchón solo con tus ventas | 58 | 82.7 % | −8 |
| Tres días de venta de colchón | 64 | 91.7 % | −2 |
| Fórmula combinada al 95 % | 66 | 94.1 % | 0 |
| Sumar los dos colchones | 73 | 98.8 % | +7 |
| Multiplicar el máximo por el máximo | 120 | 100.0 % | +54 |
Pedir con los días exactos de entrega
Es el atajo de la entrada: pedir cuando quedan 48, lo que vendes en nueve días promedio. Se queda sin producto en el 41.4 % de los ciclos.
Uno esperaría la mitad. Sale menos porque la venta durante la entrega se carga hacia los valores bajos, con una cola larga hacia arriba. En la simulación, la mitad de los ciclos vendió 46 o menos. Lectura nuestra: los pedidos de 11 y 12 días estiran esa cola.
Creerle al proveedor sus siete días
Si le crees la promesa completa, siete días siempre y sin variación, la fórmula da 47. Queda abajo de los 48 que la tienda vende en promedio durante la entrega real. Se queda sin producto en el 45.1 % de los ciclos.
Calcular el colchón solo con tus ventas
Es la fórmula estadística que dan tres de las diez páginas que revisé: z × σd × raíz de L. Promete 95 %. Como deja fuera al proveedor, da un colchón de 10 y cubre el 82.7 % de los ciclos. Te quedas sin producto en uno de cada seis.
Tres días de venta de colchón
Una de las diez páginas que revisé propone guardar un número fijo de días de venta extra. Con tres días, el colchón es 16 y cubre el 91.7 % de los ciclos. Aquí funciona casi bien, y es suerte. Con un proveedor de tres días de desviación, el colchón al 95 % tendría que ser 29, y los mismos tres días se quedarían muy cortos.
Sumar los dos colchones
Una tentación es calcular un colchón por las ventas y otro por el proveedor, y sumarlos. Da 9.90 + 14.83 = 24.73, contra 17.83 de la fórmula combinada. Es 38.7 % más colchón.
El error está en la suma. Las variaciones independientes se suman al cuadrado, y luego se saca la raíz. Que las dos variaciones lleguen a su peor caso en el mismo ciclo es poco probable, y la suma simple lo cuenta como si pasara siempre.
Multiplicar el máximo por el máximo
Otro método toma el mejor día de ventas y el pedido más lento: 10 × 12 = 120. En un millón de ciclos, la venta durante la entrega nunca pasó de 93, así que en la simulación no falló nunca. Por construcción, no podía fallar: la simulación usa solo los treinta días y los ocho pedidos del ejemplo, y ninguno pasa de 10 ventas ni de 12 días. En tu tienda no hay ese tope, aunque pasar de 120 sería muy raro.
A cambio, pide 54 playeras más que la fórmula. Son 9,720.00 pesos de mercancía parada, y guardarlas cuesta 1,417.50 pesos al año con el costo de la sección siguiente. Para necesitar 120, tendrías que vender diez playeras cada día durante el pedido más lento. En la simulación no pasó ni una vez.
La fórmula también se equivoca un poco
La fórmula combinada promete 95 % y con estos datos cubre el 94.1 %. Con 67 llegaría al 95.1 %, y en la simulación el percentil 95 es justo 67. La fórmula supone una curva normal, simétrica, y esta venta tiene la cola larga hacia arriba.
Un artículo de profesores de Kellogg, Purdue y DePaul estudia justo eso. En su introducción dice: «Traditionally, a normal approximation has been used». Traducción nuestra: tradicionalmente se ha usado una aproximación normal. El artículo analiza cuándo esa aproximación falla.
Mi criterio, y va como criterio: redondea siempre hacia arriba, y si dudas entre dos números, quédate con el mayor. La diferencia entre 66 y 67 es una pieza. La de quedarte corto es una venta perdida.
Un matiz contra la tesis de este artículo. La fórmula da un número exacto, 66, con datos que no lo son. Con ocho pedidos, la desviación real del proveedor podría estar entre 1.19 y 3.04 días, con 90 % de confianza. Con esos extremos, el punto de reorden iría de 63 a 77. La precisión del cálculo es mayor que la de tus datos. Por eso conviene recalcular cada mes y sumar cada pedido nuevo a tu registro.
¿95 o 99 %? Que lo decida el margen
En las páginas que revisé, solo un artículo académico calcula el nivel de servicio con costos. Las demás lo fijan por regla o no lo tratan. Hay una cuenta para elegirlo con tus números. Pone de un lado lo que cuesta guardar una playera de colchón y del otro lo que cuesta quedarte sin ella.
Lo que cuesta guardar una playera un año
El costo de guardar tiene tres partes. Dos son supuestos del ejemplo y una es una tasa publicada.
| Parte | Supuesto | Pesos al año por playera |
|---|---|---|
| El dinero parado | Lo que rendiría en Cetes a 28 días, 6.25 % sobre 180 pesos | 11.25 |
| El espacio | Medio peso al mes de estante y renta, inventado | 6.00 |
| Merma y moda | Playeras que se manchan, se pierden o pasan de moda, 5 % al año, inventado | 9.00 |
| Total | 14.58 % del costo de la playera | 26.25 |
La tasa de 6.25 % es la de los Cetes a 28 días en la subasta del 13 de octubre de 2026, según el Banco de México. Es un piso. Si compras la mercancía con crédito, el dinero te cuesta más, y tu tasa va en ese renglón.
Con 26.25 pesos al año, el colchón de 95 % cuesta 467.99 pesos al año. La cuenta usa el colchón sin redondear, 17.83 playeras.
Lo que cuesta quedarte sin producto
Si la persona que no encontró la playera se va a otra tienda, pierdes la utilidad de esa venta: 128.60 pesos. Si se va para siempre, pierdes más. En el artículo sobre cuánto vale un cliente, cada persona que compra en esta tienda vale 382.62 pesos de margen.
Sin colchón, con el punto de reorden en 48, la tienda deja de vender 51.89 playeras al año. Son 6,672.80 pesos de utilidad. Con el colchón de 95 %, deja de vender 2.72 y pierde 349.46.
Si quien compra espera a que llegue el pedido, pierdes mucho menos. Las diapositivas del MIT separan los dos casos en una lámina titulada «An Aside: Lost Sales vs Backorders». Traducción nuestra: un paréntesis, ventas perdidas contra pedidos pendientes. Lo que te cuesta un pedido pendiente es el retraso, a veces un envío exprés para compensarlo. La cuenta de esta sección supone que la venta se pierde. Con una clientela que espera, el nivel que paga es más bajo.
Una parte se recupera. En el artículo de correos automáticos, el aviso de vuelta en inventario es la automatización que más convierte, con 6.72 % según Omnisend. Ayuda. Recupera a pocas personas de cada cien.
La cuenta que da el nivel de servicio
El nivel que equilibra los dos costos sale de una cuenta corta. Va escrita como probabilidad de quedarte sin producto en un ciclo.
Probabilidad de faltar = h / (N × p + h)
Aquí h es lo que cuesta guardar una pieza un año, N los pedidos al año y p lo que pierdes por cada pieza que falta. Escrita como nivel de servicio, la misma cuenta es N × p / (N × p + h). Un artículo de la UNAM de 2016 explica la lógica de esa forma: el «numerador representa el costo de los faltantes». El artículo de Contaduría y Administración de 2015 usa la misma relación, y su ejemplo da un nivel de 0.8565 con las dos formas. Lectura nuestra: con p igual a la utilidad de una venta, la cuenta supone que esa venta se pierde.
Para la playera, con doce pedidos al año y la venta perdida.
26.25 / (12 × 128.60 + 26.25) = 0.01673
La probabilidad de faltar es 1.67 % y el nivel de servicio, 98.33 %. Con INV.NORM.ESTAND, z vale 2.127. El colchón es 2.127 × 10.84 = 23.05, que sube a 24. El punto de reorden de la playera queda en 72. En la simulación, 72 cubre el 98.5 % de los ciclos.
La misma cuenta, para tres productos de la misma tienda, en cuatro casos.
| Producto | Lo que pierdes por pieza que falta | Pedidos al año | Nivel de servicio que paga |
|---|---|---|---|
| Playera, venta perdida | 128.60 | 12 | 98.33 % |
| Playera, si quien compra no vuelve | 382.62 | 12 | 99.43 % |
| Calcetas, inventadas: cuestan 40 y dejan 25 | 25.00 | 24 | 99.0 % |
| Chamarra, inventada: cuesta 600 y deja 60 | 60.00 | 4 | 73.3 % |
La chamarra es el caso que un 95 % fijo no ve. Cuesta mucho guardarla y deja poco. Pedirla cuatro veces al año con un colchón de 95 % cuesta más que quedarte sin ella algunas veces. Para ese producto, quedarse sin existencias una de cada cuatro veces es la decisión barata.
Mi criterio, y va como criterio: usa la venta perdida como p, y el valor de quien no vuelve solo si tienes datos de que la gente no regresa. Si todavía no conoces tu utilidad por pieza, usa 95 % mientras la calculas.
Qué tanto mueve el resultado lo que cuesta guardar
El 26.25 descansa en dos supuestos inventados. Repetí la cuenta con otros costos de guardar.
| Costo de guardar, % del costo de la playera | Pesos al año | Nivel de servicio | Punto de reorden |
|---|---|---|---|
| 10.0 % | 18.00 | 98.85 % | 73 |
| 14.58 %, el del ejemplo | 26.25 | 98.33 % | 72 |
| 20.0 % | 36.00 | 97.72 % | 70 |
| 30.0 % | 54.00 | 96.62 % | 68 |
Aunque guardar costara el doble, el nivel seguiría arriba de 96 %. Con el margen de la playera, el resultado aguanta supuestos bastante distintos.
Un matiz contra la tesis de este artículo. En pesos, la diferencia entre 95 % y el nivel del margen es chica. Con 95 %, el costo total del año es de 817.45 pesos: 467.99 de guardar y 349.46 de ventas perdidas. Con 98.33 %, es de 705.55. La diferencia es de 111.90 pesos al año. Entre 95 y 99 % la curva casi no se mueve. Lo caro está en los extremos: sin colchón se pierden 6,672.80 pesos, y guardar el colchón de 72 playeras del máximo por el máximo cuesta 1,890.00 al año.
Cuánto pedir: el lote económico, en una línea
El punto de reorden dice cuándo. Para cuánto hay una fórmula de 1913, de Ford W. Harris, publicada en la revista Factory, The Magazine of Management. Donald Erlenkotter, que estudió la historia de esa fórmula, escribió en 2014: «The square-root formula derived by Harris has become one of the most cited and applied results». Traducción nuestra: la fórmula de la raíz cuadrada que dedujo Harris se volvió uno de los resultados más citados y aplicados. La frase termina con su campo: la administración de la producción y las operaciones.
El material de Nacional Financiera la escribe así: «Qopt = √ 2 * D * S / H», con la raíz sobre toda la división. D es la venta del año, S lo que cuesta hacer un pedido y H lo que cuesta guardar una pieza un año.
Para la playera, D es 1,920. H es 26.25, el costo de la sección anterior. S lo inventé: 300 pesos por pedido, por las horas de pedir, recibir, contar y acomodar.
Q = raíz(2 × 1,920 × 300 / 26.25) = 209.49
El lote económico es de 209 playeras, unos 9.17 pedidos al año. La tienda pide 160, lo de un mes.
¿Cuánto pierde? Con 160 por pedido, el costo de pedir y guardar suma 5,700.00 pesos al año. Con el lote económico suma 5,499.09. La diferencia es de 200.91 pesos, un 3.7 %.
El curso de logística del MIT trae la misma lección en una línea: «Total cost is relatively insensitive to changes in», y la frase sigue con una lista. Traducción nuestra: el costo total es relativamente insensible a los cambios en la cantidad pedida, la demanda y los costos. Su tabla dice que pedir 25 % de más sube el costo a 102.5 % y pedir la mitad lo sube a 125 %. Con la fórmula de arriba, la cuenta da lo mismo: 102.5 % y 125.0 %.
Mi criterio, y va como criterio: si tu proveedor vende por caja, por ruta o por mes, usa esa cantidad y deja la fórmula como referencia. Equivocarte en el lote cuesta poco. Equivocarte en el punto de reorden te deja sin producto.
Donde sí importa es en los pedidos mínimos. Si un proveedor te pide 500 playeras por pedido, son 3.13 meses de venta. Pedir y guardar con ese lote suma 7,714.50 pesos al año, contra 5,700.00 con lotes de un mes. Antes de aceptar un mínimo así por un descuento, compara el descuento del año con esa diferencia, 2,014.50 pesos. Habrá un artículo sobre «Qué revisar en una cotización antes de firmarla».
Una aclaración para que no se mezclen. El lote económico supone una venta pareja y entregas inmediatas. Las diapositivas del MIT lo dicen entre sus supuestos: «Demand is uniform and deterministic» y «Leadtime is 0». Traducción nuestra: la demanda es pareja y conocida, y el tiempo de entrega es cero. Por eso el colchón y el punto de reorden se calculan aparte.
Si tu proveedor pasa cada dos semanas: revisión periódica
Todo lo anterior supone que revisas tus existencias cada día y pides en cuanto bajan al punto. Si tu proveedor pasa un día fijo, o solo toma pedidos cada quince días, la cuenta cambia: ese día pides lo que haga falta.
Eso se llama revisión periódica. Cada R días pides lo necesario para subir a un nivel máximo. Ese nivel tiene que alcanzar hasta el siguiente pedido más su tiempo de entrega. El horizonte se alarga a R + L días.
Nivel máximo = d × (R + L) + z × raíz((R + L) × σd² + d² × σL²)
En el curso de logística del MIT, las diapositivas de Edgar Blanco escriben el punto de reorden con el mismo horizonte de R + L días. Y las de Chris Caplice resuelven un ejemplo con revisión cada ocho semanas que termina así: «Policy becomes order up to 2835 units every 8 weeks». Traducción nuestra: la política queda en pedir lo necesario para llegar a 2,835 unidades cada ocho semanas. Rehíce su cuenta, 2,500 + 0.58 × 577, y da 2,834.66, que redondean a 2,835.
Para la playera, con revisión cada catorce días, el horizonte es de 23 días.
| Cada cuánto pasa el proveedor | Colchón al 95 % | Nivel máximo | Pedido promedio | Inventario promedio |
|---|---|---|---|---|
| 7 días | 20 | 106 | 37.33 | 38.67 |
| 14 días | 22 | 145 | 74.67 | 59.33 |
| 30 días | 26 | 234 | 160.00 | 106.00 |
Con revisión continua, el colchón al 95 % es de 18. Con revisión cada catorce días, sube a 22. Son cuatro más. Es el precio de mirar menos seguido: entre una visita y otra, el colchón cubre también los días en que no puedes pedir.
Así se usa el día de la visita. Si tienes 61 playeras y nada en camino, pides 145 − 61 = 84. Si viene un pedido en camino, súmalo a lo que tienes antes de restar.
La revisión periódica tiene ventajas. Ahorra viajes. Con muchos productos del mismo proveedor, pides todo junto en un solo día. Y cuentas una vez cada visita, en lugar de vigilar el anaquel a diario.
Mi criterio, y va como criterio: si tu proveedor tiene un día fijo, usa la revisión periódica y no pelees con su calendario. Calcula el colchón con los días entre visitas más la entrega, y cuenta tus existencias justo antes de cada visita.
Productos que se venden poco
La fórmula usa una curva normal, y la curva normal se lleva mal con las ventas de una o dos piezas. El curso del MIT lo resuelve con otra distribución: «Slow Movers – Poisson Distribution (& others)». Traducción nuestra: para los productos de rotación lenta, la distribución de Poisson, entre otras.
La de Poisson sirve para contar sucesos sueltos, como ventas de una pieza. Tiene una propiedad cómoda, que las mismas diapositivas resumen así: «Mean = Variance = λ». Traducción nuestra: la media es igual a la varianza, y las dos valen λ. Con el promedio basta.
Un ejemplo de la misma tienda. Una sudadera, inventada, se vende una vez cada cuatro días: 0.25 al día. En nueve días de entrega se esperan 2.25 ventas. Esta tabla da la probabilidad de vender cada cantidad en ese plazo.
| Ventas durante la entrega | Probabilidad | Probabilidad acumulada |
|---|---|---|
| 0 | 10.5 % | 10.5 % |
| 1 | 23.7 % | 34.3 % |
| 2 | 26.7 % | 60.9 % |
| 3 | 20.0 % | 80.9 % |
| 4 | 11.3 % | 92.2 % |
| 5 | 5.1 % | 97.3 % |
| 6 | 1.9 % | 99.2 % |
El punto de reorden es la primera fila cuya probabilidad acumulada pasa de tu nivel de servicio. Para 95 %, son 5 sudaderas. En Excel, la columna acumulada sale con POISSON.DIST, que según Microsoft «Devuelve la distribución de Poisson».
=POISSON.DIST(5,2.25,VERDADERO)
Da 0.9726. Con 4 daría 0.9220. Si tu Excel separa los argumentos con punto y coma, cambia las comas.
Con los ocho tiempos de entrega del ejemplo en lugar de nueve días fijos, la acumulada de 5 baja a 96.8 %. Sigue pasando de 95 %.
En este caso, la fórmula normal redondeada hacia arriba también da 5. La diferencia está en otra parte: cada pieza mueve mucho la cobertura. Con 4 sudaderas cubres el 92.2 % de los ciclos y con 5, el 97.3 %. Pedir 95 % exacto es imposible.
Y el colchón puede ser más grande que la venta. Una gorra, también inventada, que se vende 0.1 veces al día, espera 0.90 ventas durante la entrega. Su punto de reorden al 95 % es de 3 piezas, con 98.7 % de cobertura. Con 2 cubriría el 93.7 %. Tienes tres gorras para cubrir menos de una venta esperada.
Es criterio mío: en los productos lentos, el nivel de servicio de la sección del margen pesa más que en cualquier otro. Si dejan poco y estorban mucho, como la chamarra, el nivel que pagan puede ser bajo, y el colchón, chico.
Temporadas: El Buen Fin, diciembre y enero
El punto de reorden describe una semana normal. En temporada cambia la venta, y con ella cambian el colchón, la fecha del pedido y la cantidad. De noviembre a enero hay tres momentos que mueven la cuenta de una tienda mexicana.
El pedido de El Buen Fin
La AMVO publica las fechas de la campaña en su página: «13 al 17 de noviembre, 2026». Van del viernes 13 al martes 17. El lunes 16 es día de descanso obligatorio: la Ley Federal del Trabajo incluye «VI. El tercer lunes de noviembre en conmemoración del 20 de noviembre;». Si tu proveedor o tu paquetería no trabajan ese lunes, pregúntales antes cómo lo cuentan.
Información general, no asesoría legal.
Supón que esos cinco días la playera vende el triple, 16 al día. Es un supuesto inventado. Con el punto de reorden de 72, el inventario dura 4.50 días, y el pedido tarda nueve en llegar. El punto de reorden dispara el pedido a tiempo para una semana normal. Para un pico, llega tarde.
Lo que funciona es un pedido especial, colocado antes. Para que llegue con 95 % de seguridad, usa el tiempo de entrega al 95 %: 9 + 1.645 × 1.69 = 11.78, que sube a 12 días. La mercancía tiene que estar lista el jueves 12 de noviembre. Doce días antes es el sábado 31 de octubre.
Mi criterio, y va como criterio: manda el pedido de El Buen Fin a más tardar el viernes 30 de octubre. Si tu proveedor no procesa pedidos en fin de semana, el sábado no te sirve. Y un día de margen cuesta menos que una campaña sin producto.
¿Cuánto pedir? Nadie sabe cuánto vas a vender, así que conviene pensar en escenarios.
| Si El Buen Fin multiplica la venta por | Venta al día | Venta en los cinco días | Más que cinco días normales |
|---|---|---|---|
| 2 | 10.67 | 53.33 | 26.67 |
| 3 | 16.00 | 80.00 | 53.33 |
| 4 | 21.33 | 106.67 | 80.00 |
La elección entre escenarios tiene su propia cuenta. Las diapositivas del MIT la llaman «The “critical ratio”». Traducción nuestra: la razón crítica. Es una división: lo que pierdes por cada pieza que falta, entre esa pérdida más lo que pierdes por cada pieza que sobra.
Una playera que falta te cuesta 128.60 de utilidad. Una que sobra se vende en diciembre, y mientras tanto cuesta guardarla: 2.19 pesos al mes. La razón crítica es 128.60 / (128.60 + 2.19) = 98.3 %. Conviene pedir para el escenario alto: con el cuádruple, 80 playeras por encima de lo que venderías en cinco días normales.
En pesos se ve claro. Si pides para el triple y vendes el cuádruple, te faltan 26.67 playeras: 3,429.33 pesos de utilidad. Si pides para el cuádruple y vendes el triple, te sobran 26.67, y guardarlas un mes cuesta 58.33. Tres meses, 175.00.
Lectura nuestra: la razón crítica de 98.3 % es el mismo número que el nivel de servicio del margen, 98.33 %. Es la misma cuenta vista de otro lado. Con doce pedidos al año, guardar una playera durante un ciclo cuesta lo de un mes.
Si vas a dar descuento, habrá un artículo sobre «Descuentos: cuándo suben las ventas y cuándo destruyen el margen». Si vas a anunciar una promoción, la ley tiene reglas sobre plazo y volumen. Están en «Lo que pide la ley cuando se te acaba un producto». Del lado de quien compra, el artículo sobre cuánto sube el precio antes de una oferta explica cómo revisar un descuento.
Diciembre y los días de descanso
Supón que en diciembre la playera vende 50 % más, 8 al día, también inventado. El punto de reorden al nivel del margen sube de 72 a 107. Al 95 %, de 66 a 99.
La Ley Federal del Trabajo marca dos descansos obligatorios en esas semanas, el 25 de diciembre y el 1 de enero, en las fracciones VIII y I de su artículo 74. El 25 de diciembre de 2026 y el 1 de enero de 2027 caen en viernes. Si tu proveedor cierra más días, pregúntale cuáles.
Supón que cierra del 24 de diciembre al 1 de enero, nueve días, otro supuesto inventado. En ese tiempo venderías 72 playeras al ritmo de diciembre. El colchón de diciembre cubre 4.38 días de venta, menos de la mitad del cierre. Por eso esas 72 tienen que llegar antes del 24. Para tenerlas el miércoles 23, el último pedido normal sale el viernes 11, con los mismos doce días de entrega al 95 %.
Información general, no asesoría legal.
Enero: baja el punto a tiempo
Si en enero la venta cae a 70 % de lo normal, 3.73 al día, otro supuesto inventado, el punto de reorden baja a 50. Seguir con el de diciembre deja 57 playeras de más en la bodega: 10,260.00 pesos parados en el mes más flojo.
El cierre del año trae también un conteo. La Ley del Impuesto sobre la Renta pide a las personas morales del régimen general, el de su Título II, «levantar inventario de existencias a la fecha en que termine el ejercicio». Su reglamento permite adelantarlo: «La práctica del inventario podrá anticiparse hasta el último día del mes anterior a la fecha de terminación» del ejercicio, o hacerlo con conteos parciales durante el año. Quién está obligado y cómo depende de tu régimen. Pregúntale a quien lleva tu contabilidad.
Información general, no asesoría fiscal.
Es criterio mío: el conteo de cierre es un buen día para recalcular el punto de reorden de cada producto, con ventas de una temporada normal.
Lo que pide la ley cuando se te acaba un producto
En lo que leí, ninguna ley mexicana obliga a una tienda a tener un inventario mínimo ni a usar un punto de reorden. Aun así, varias reglas tocan el momento en que te quedas sin producto. Otras te piden registros que sirven para calcularlo.
Anunciar lo que no tienes
La Ley Federal de Protección al Consumidor, en su artículo 43, prohíbe negar la venta de bienes que se tengan en existencia. Y añade una presunción: «Se presume la existencia de productos o servicios cuando éstos se anuncien como disponibles». En el párrafo que trata los contratos de tracto sucesivo, el mismo artículo precisa que no hay violación cuando hay más solicitantes que bienes disponibles.
Lectura nuestra: la ley no te obliga a tener producto, pero si lo anuncias como disponible, presume que lo tienes. En una tienda en línea, un botón de compra activo puede leerse como un anuncio de que lo tienes. Otro artículo, «Cómo conectar tu tienda en línea con tu inventario», tratará cómo sincronizarlos.
El artículo 76 Bis trata el comercio electrónico. En lo que leí, ninguna de sus fracciones habla de existencias ni de plazos de entrega. La sexta pide respetar la decisión de quien compra sobre la cantidad y la calidad de los productos que desea recibir. Lectura nuestra: si se te acabó la talla que pidieron, pregunta antes de mandar otra.
Mi criterio, y va como criterio: cuando un producto se agote, cámbialo a «agotado» o a «sobre pedido», con fecha, el mismo día. Dejarlo como disponible es lo que la ley presume en tu contra.
Información general, no asesoría legal.
Prometer una fecha de entrega
El artículo 7 obliga a respetar lo ofrecido para la entrega, incluidas «restricciones, plazos, fechas, modalidades». El artículo 42 agrega que el proveedor tiene que entregar según los términos ofrecidos o implícitos en su publicidad, «salvo convenio en contrario o consentimiento escrito del consumidor».
Si vendes sobre pedido, la fecha que publicas es una promesa. Y obliga. Lectura nuestra: si la fecha o la talla cambian, pide la conformidad por escrito antes de mandar. Es criterio mío: prométela con tu tiempo de entrega al 95 %, 12 días en el ejemplo, más el envío a casa de quien compra. Con los siete días que promete el proveedor, fallarías en la mayoría de los pedidos.
Información general, no asesoría legal.
Promociones con existencias limitadas
El artículo 48 pone reglas a las promociones y ofertas. Los anuncios deben indicar las condiciones y el plazo o el volumen de lo ofrecido. Sobre el volumen, la ley es concreta: «dicho volumen deberá acreditarse a solicitud de la autoridad». Si no se fija ni plazo ni volumen, la ley presume que la promoción sigue hasta que se revoque en público, por los mismos medios.
La fracción II da derecho a comprar, a quien reúna los requisitos, durante el plazo fijado «o en tanto exista disponibilidad».
Lectura nuestra: si anuncias para El Buen Fin cien playeras a precio especial, tienes que poder demostrar que tenías cien. Ni una menos. El pedido especial de octubre, su factura y tu registro de existencias de esos días pueden servir de prueba.
Información general, no asesoría legal.
El registro de inventarios que te pide el fisco
El Código Fiscal de la Federación, en su artículo 28, incluye en la contabilidad el «control de inventarios y método de valuación». Lo leí en el texto de la reforma publicada el 1 de junio de 2018. No pude confirmar si cambió después.
El reglamento de ese código detalla el registro, en su artículo 33. Pide registros de inventarios que permitan identificar cada unidad, tipo de mercancía y fecha, con «las existencias al inicio y al final de cada mes y al cierre del ejercicio fiscal». Y fija el plazo para asentar cada operación: «a más tardar dentro de los cinco días siguientes a la realización de la operación, acto o actividad».
La Ley del Impuesto sobre la Renta pide a las personas morales del régimen general un control de inventarios con el «sistema de inventarios perpetuos». En el Régimen Simplificado de Confianza, las reglas cambian según seas persona física o moral. Las personas físicas calculan su pago mensual «sin aplicar deducción alguna». Las morales pueden deducir «II. Las adquisiciones de mercancías, así como de materias primas». Depende de tu régimen. El plan tiene un artículo para eso: «RESICO explicado: quién puede, cuánto paga y qué no puede deducir».
Lectura nuestra: si llevas contabilidad, ese registro trae tus salidas y tus entradas con su fecha. Son tus ventas diarias y el día en que llegó cada pedido. Para el tiempo de entrega, anota también el día en que pediste.
Información general, no asesoría fiscal.
Paso a paso: tu punto de reorden en una hoja de cálculo
Lo esencial cabe en una hoja con dos columnas de datos y nueve celdas: el nivel de servicio y ocho fórmulas. Este es el orden.
- En la columna B, desde B2, anota tus ventas de cada día. Cero si no vendiste. Si no tenías producto, escribe «agotado».
- En la columna C, desde C2, anota cuántos días del calendario tardó cada pedido, hasta que pudiste vender.
- En la columna F, escribe las fórmulas de la tabla.
El ejemplo trae treinta días, de B2 a B31, y ocho pedidos, de C2 a C9. Si tienes noventa días o veinte pedidos, alarga los rangos de las fórmulas hasta tu último dato.
| Celda | Qué es | Fórmula en Excel | Resultado en el ejemplo |
|---|---|---|---|
| F2 | Venta promedio al día, d | =PROMEDIO(B2:B31) | 5.3333 |
| F3 | Desviación de la venta, σd | =DESVEST.M(B2:B31) | 2.0057 |
| F4 | Días promedio de entrega, L | =PROMEDIO(C2:C9) | 9.0000 |
| F5 | Desviación de la entrega, σL | =DESVEST.M(C2:C9) | 1.6903 |
| F6 | Nivel de servicio | 0.95 | 0.95 |
| F7 | Factor z | =INV.NORM.ESTAND(F6) | 1.6448536 |
| F8 | Variación durante la entrega, σ | =RAIZ(F4*F3^2+F2^2*F5^2) | 10.8387 |
| F9 | Colchón | =F7*F8 | 17.8280 |
| F10 | Punto de reorden | =REDONDEAR.MAS(F2*F4+F9,0) | 66 |
La raíz sale con RAIZ, que según la ayuda de Microsoft «Devuelve la raíz cuadrada de un número». El redondeo sale con REDONDEAR.MAS, que «Redondea un número hacia arriba, en dirección contraria a cero». Con cero decimales, la misma ayuda dice que el número «se redondeará hacia arriba al entero más próximo».
Si quieres el nivel del margen en lugar del 95 %, cambia F6 por esta cuenta. Pon tu costo de guardar en H2, tus pedidos al año en H3 y tu utilidad por pieza en H4.
=1-H2/(H3*H4+H2)
Con los datos de la playera, 26.25, 12 y 128.60, da 0.9833, y el punto de reorden sube a 72.
En Google Sheets
En la ayuda de Google en español verifiqué PROMEDIO, DESVEST y DISTR.NORM.ESTAND.INV. La última hace el papel de INV.NORM.ESTAND, así que F7 queda así.
=DISTR.NORM.ESTAND.INV(F6)
DESVEST va en F3 y F5. Su ayuda la describe así: «Calcula la desviación estándar de una muestra». RAIZ y REDONDEAR.MAS también tienen su página en la ayuda de Google, con los mismos nombres.
DESVEST y DISTR.NORM.ESTAND.INV también existen en Excel, por compatibilidad. Microsoft avisa que DISTR.NORM.ESTAND.INV fue sustituida, aunque «sigue estando disponible por motivos de compatibilidad con versiones anteriores». Si compartes la hoja entre los dos programas, funciona igual.
Detalles que causan errores
La ayuda de REDONDEAR.MAS, en español de España, escribe la sintaxis con punto y coma: «REDONDEAR.MAS(número; núm_decimales)». Tu Excel puede usar comas. Usa el separador que te acepte tu hoja.
Las celdas F4 y F5 tienen que estar en días del calendario, igual que tus ventas. Y F2 tiene que ser la venta de un solo día. Si mezclas unidades, la hoja no marca error: da un número equivocado sin avisar.
Mi criterio, y va como criterio: cada mes, agrega tus ventas y tus pedidos nuevos, y deja que la hoja recalcule. Usa hasta noventa días de ventas, sin temporadas, y los pedidos del último año. Si un pedido tardó mucho más de lo normal, consérvalo en tu registro. Es justo el caso para el que existe el colchón.
Un caso completo: la tienda de playeras, de principio a fin
Así queda la tienda del ejemplo con todo junto.
Los datos. Treinta días de ventas: 5.33 al día, con desviación de 2.01. Ocho pedidos: 9.00 días, con desviación de 1.69. Cada playera cuesta 180 pesos y deja 128.60. Guardarla un año cuesta 26.25. Pide 160 cada vez, doce veces al año.
El nivel de servicio. La cuenta del margen da 98.33 %. El factor z es 2.127.
El punto de reorden. Venta durante la entrega, 48. Colchón, 2.127 × 10.84 = 23.05, que sube a 24. Punto de reorden, 72. En la simulación con sus propios datos cubre el 98.5 % de los ciclos.
Lo que hace cada día. Suma lo que tiene en la bodega y lo que viene en camino, y resta lo cobrado sin enviar. Un martes tiene 81 y nada en camino: no pide. El jueves tiene 70, que es menos de 72: pide 160. Su posición sube a 230. Durante los días siguientes el anaquel baja, pero no vuelve a pedir, porque la posición sigue arriba del punto.
Si el pedido tarda lo normal. En nueve días vende 48 en promedio, y le quedan 22 de las 70 cuando llega el pedido.
Si tarda doce días. Vende 64 en promedio y le quedan 6. El colchón hizo su trabajo.
Lo que le cuesta. El colchón de 24 playeras son 4,320.00 pesos de mercancía que no rota, 4.50 días de venta. Con el lote de 160, su inventario promedio es de 104 playeras: 18,720.00 pesos, 19.50 días de venta. Ese dinero entra en su ciclo de efectivo, que el artículo sobre qué es el flujo de caja explica paso a paso.
El calendario. Pedido especial de El Buen Fin a más tardar el viernes 30 de octubre, con 80 playeras extra para el escenario alto. En diciembre, punto de reorden de 107 y último pedido normal el viernes 11. Antes del cierre de su proveedor, si cierra, el pedido que cubra esos días. En enero, punto de reorden de 50.
El mantenimiento. Cada mes agrega a la hoja sus ventas y sus pedidos nuevos. Si el proveedor se vuelve más puntual, el colchón baja solo. Si se vuelve más irregular, sube.
Con 95 % en lugar del nivel del margen, el punto de reorden sería 66. La diferencia son seis playeras y 111.90 pesos al año. Cualquiera de los dos números es defendible. Lo que no lo es: pedir en 48, o en 120.
Cuándo este método no te sirve
La fórmula funciona con productos que se venden parejo, que no caducan y que el proveedor surte con cierta regularidad. Fuera de eso, falla de formas conocidas.
Productos que caducan. El colchón no puede durar más que el producto. Una regla de bolsillo: no pidas más de lo que vendes durante su vida útil. Si vendes alimentos, bebidas o suplementos, la NOM-251-SSA1-2009 pide almacenarlos e identificarlos «de manera tal que se permita aplicar un sistema de PEPS», primeras entradas, primeras salidas. Para los productos en exhibición de un expendio pide una «rotación efectiva» con ese sistema. En casa funciona igual, como explica el artículo sobre cómo organizar la despensa para que no se venza nada.
Información general, no asesoría legal.
Productos nuevos. Sin historia no hay promedio ni desviación. Usa los de un producto parecido y recalcula a los treinta días.
Moda y temporada única. Si lo que no vendas en la temporada deja de venderse después, la cuenta es la de la razón crítica, con lo que pierdes por cada pieza que sobra. Una playera de un evento con fecha pierde casi todo su valor al día siguiente.
Ventas en bloque. Si alguien te compra cincuenta de golpe cada tanto, esa venta dispara la desviación y infla el colchón para todos los días. Sepárala: planea sus pedidos aparte y calcula el colchón con la venta del resto.
Temporadas en que el proveedor también se atrasa. La fórmula supone que tu venta y el tiempo de entrega no se mueven juntos. En El Buen Fin o en diciembre puede pasar que tú vendas más y tu proveedor tarde más, a la vez. El colchón de la fórmula se queda corto, y por eso la temporada tiene su propio pedido. El caso extremo tendrá su propio artículo: «Qué hacer cuando un proveedor te falla a media temporada».
Pedidos mínimos enormes. Si el mínimo del proveedor equivale a varios meses de venta, el punto de reorden casi no decide nada. Lo que decide es si te conviene ese mínimo.
Cientos de productos. Calcular cada uno a mano no tiene sentido. Mi criterio, y va como criterio: haz la cuenta completa para los veinte productos que más vendes y para los que más te cuesta perder. Para el resto, usa los días de colchón de un producto parecido del mismo proveedor: en la playera son 3.38 días de venta. Si te sobra tiempo, revisa los lentos con la tabla de Poisson.
Ventas sobre pedido. Si vendes sin tener inventario y pides cada pieza cuando alguien la compra, te basta una fecha de entrega que puedas cumplir, con tu tiempo de entrega al 95 %.
Productos que no importa agotar. Si quien no encuentra un producto compra otro de la misma tienda, quedarte sin él cuesta poco. La cuenta del margen lo dice sola: con una pérdida chica por faltante, el nivel de servicio que paga es bajo.
Mitos sobre el punto de reorden
Ocho creencias que circulan, con lo que dicen la cuenta o la fuente que les corresponde.
| Lo que se dice | Lo que dicen los números | Fuente |
|---|---|---|
| «Si el proveedor dice siete días, uso siete» | Con siete días fijos, sin variación, el punto de reorden queda en 47, abajo de la venta promedio durante la entrega real. La tienda se queda sin producto en el 45.1 % de los ciclos | Simulación nuestra con datos inventados |
| «Con tres días de colchón estoy cubierto» | Con el proveedor del ejemplo cubre el 91.7 % de los ciclos. Con uno de tres días de desviación, el colchón al 95 % sería de 29 playeras, y tres días de venta son 16 | Simulación y cuentas nuestras |
| «Entre más colchón, mejor» | El máximo por el máximo guarda un colchón de 72 playeras. Guardarlo cuesta 1,890.00 pesos al año, 2.68 veces el costo total del nivel del margen | Cuenta nuestra |
| «Subir de 95 a 99 % duplica el colchón» | El factor z pasa de 1.645 a 2.326. El colchón sube 41.4 % | Cuenta nuestra con la distribución normal |
| «El punto de reorden se calcula una sola vez» | Con ocho pedidos, la desviación del proveedor puede estar entre 1.19 y 3.04 días, y el punto de reorden, entre 63 y 77. Cada pedido nuevo afina la cuenta | Deducción nuestra |
| «Para un negocio chico, esto es demasiado complicado» | Son dos columnas de datos y nueve celdas. Si llevas contabilidad, el registro de inventarios que pide el fisco trae buena parte de esos datos | Reglamento del Código Fiscal, artículo 33; cuenta nuestra |
| «Quedarte sin producto solo te cuesta la venta de ese día» | Si esa persona no vuelve, pierdes su valor completo: 382.62 pesos, contra 128.60 de una venta. Con eso, el nivel de servicio que paga sube a 99.43 % | Artículo de valor del cliente de la serie; cuenta nuestra |
| «Si se agotó, no tengo ninguna obligación» | Lo que anuncias como disponible se presume en existencia. Las fechas de entrega que ofreces se respetan | Ley Federal de Protección al Consumidor, artículos 43, 7 y 42 |
Información general, no asesoría legal ni fiscal.
Lo que este artículo no pudo verificar
Estos son los huecos, con lo que se hizo en cada caso.
| Lo que falta | Por qué | Qué se hizo |
|---|---|---|
| Cuántas microempresas mexicanas se quedan sin inventario | La ENAPROCE 2018 del INEGI hace la pregunta. En el comunicado y la síntesis metodológica que leí no está el resultado | Se cita la pregunta. No revisé tabulados ni microdatos |
| Cuántos días tardan los proveedores en México | En lo que busqué, no hay una cifra pública en días. El índice del INEGI y el Banco de México mide percepciones de directivos de manufactureras | Se cita el índice, con su regla de lectura y sus salvedades |
| Cuántos días de inventario tiene el comercio al por menor | La encuesta anual del INEGI que leí no publica existencias. En lo que busqué, tampoco las traen los documentos de los Censos Económicos que pude abrir | Solo se usa la parte del gasto que va a mercancía para revender |
| Una tasa de crédito a pymes posterior a 2021 | La última edición de los indicadores del Banco de México que encontré, al 21 de octubre de 2026, trae datos a septiembre de 2021, con una tasa promedio de 11.6 % | El costo del dinero usa los Cetes de octubre de 2026. La tasa de 2021 no entra en ninguna cuenta |
| Los artículos 379 a 383 del Código de Comercio, sobre la entrega en la compraventa | No pude leerlos para este artículo | Se remite al artículo de contratos con proveedores de la serie |
| Los artículos 25, 39, 41 y 110 de la Ley del ISR, sobre costo de lo vendido y valuación de inventarios | No pude leer su texto vigente | El artículo no habla de métodos de valuación |
| El texto vigente del artículo 28 del Código Fiscal | Solo pude leer el de la reforma de 2018 | Se cita con esa fecha |
| Si las paqueterías cuentan el 16 de noviembre como día hábil | No lo busqué | Se pide preguntarlo |
| La forma real de tu venta durante la entrega | La simulación usa los datos inventados del ejemplo | Se recomienda redondear hacia arriba y recalcular cada mes |
Preguntas frecuentes
¿Qué es el punto de reorden?
Es el nivel de inventario que dispara un pedido. Cuando tus existencias, más lo que viene en camino, bajan a ese nivel, pides. Tiene dos partes: lo que vendes en promedio mientras llega el pedido y un colchón para los imprevistos.
¿Cuál es la fórmula del punto de reorden?
La venta diaria por los días de entrega, más z por la variación combinada: d × L + z × raíz(L × σd² + d² × σL²). Para la playera del ejemplo, 48 + 18 = 66 al 95 %. La versión sin colchón, d × L, se queda sin producto en cuatro de cada diez ciclos.
¿Cómo calculo el inventario de seguridad?
Multiplica z por la variación combinada de tus ventas y de tu proveedor. Las dos desviaciones salen con DESVEST.M sobre tus propios registros. Si solo usas la de tus ventas, el colchón queda corto: en el ejemplo, cubre el 82.7 % de los ciclos cuando prometía 95 %.
¿Qué nivel de servicio uso?
El que pague tu margen. La probabilidad de faltar es h / (N × p + h), con el costo de guardar, los pedidos al año y lo que pierdes por pieza que falta. Para la playera da 1.67 %: un nivel de servicio de 98.33 %. Si todavía no tienes esos números, usa 95 % mientras los juntas.
¿Cuántos días de ventas necesito?
Treinta como mínimo y noventa si los tienes, sin temporadas. Captura los días sin venta como cero y los días sin producto con texto, para que las funciones los salten.
¿Es lo mismo stock mínimo que punto de reorden?
Depende del programa. Si el mínimo es el nivel que dispara el pedido, es lo mismo. Si el mínimo es el colchón, la existencia que no deberías tocar, es otra cosa. Antes de configurar un programa, revisa cuál de las dos usa.
¿Cada cuánto recalculo el punto de reorden?
Cada mes, con tus ventas de los últimos treinta a noventa días, sin temporadas, y con los pedidos del último año. Y antes de cada temporada, con su propia cuenta. Con ocho pedidos, tu estimación del proveedor es gruesa. Cada pedido que sumas la afina.
¿Qué hago si mi proveedor tiene un pedido mínimo?
Compara lo que te ahorra el mínimo con lo que cuesta pedir y guardar. En el ejemplo, un mínimo de 500 playeras son 3.13 meses de venta. Pedir y guardar con ese lote suma 7,714.50 pesos al año, contra 5,700.00 con lotes de un mes: 2,014.50 de diferencia.
¿Cómo lo hago en Excel o en Google Sheets?
Con PROMEDIO, DESVEST.M, INV.NORM.ESTAND, RAIZ y REDONDEAR.MAS en Excel. Para Google Sheets, su ayuda en español documenta DESVEST y DISTR.NORM.ESTAND.INV en lugar de DESVEST.M e INV.NORM.ESTAND. La sección «Paso a paso: tu punto de reorden en una hoja de cálculo» trae las nueve celdas con su resultado.
¿Qué hago si mi proveedor está en otro país?
La misma fórmula, con tus números de importación. Supón un proveedor que tarda 45 días en promedio con 10 de desviación, inventado. Con la venta de la playera, el colchón al 95 % sería de 91 playeras y el punto de reorden de 331. En el colchón habría 16,380.00 pesos, y el 94.0 % de su variación vendría del proveedor. En 2021, el Banco de México recogió en sus entrevistas la «escasez de contenedores para la importación de mercancías provenientes de Asia». Habrá dos artículos para esto: «Importar de China a México: costos reales, aranceles y tiempos» y «Proveedor nacional contra importado: la cuenta completa».
¿Y si vendo el mismo producto en varios canales?
Suma la venta diaria de todos los canales, porque sale del mismo inventario. Calcula un solo punto de reorden. Y cuando se agote, márcalo como agotado en todos los canales a la vez.
¿Y si yo voy por la mercancía a la central de abasto?
Si vas en días fijos, trabajas con revisión periódica. R son los días entre una visita y otra, y L, lo que tardas en regresar y acomodar la mercancía. En cada visita, compra lo necesario para llegar al nivel máximo. Habrá un artículo sobre «Centrales de abasto y mayoristas: cómo comprar ahí por primera vez».
¿Es ilegal anunciar un producto que se me agotó?
La ley no lo dice con esa palabra, pero la presunción juega en tu contra. La Ley Federal de Protección al Consumidor presume que tienes en existencia lo que anuncias como disponible. Además, te prohíbe negar la venta de lo que tienes. Si se agotó, márcalo como agotado o como sobre pedido, con una fecha que puedas cumplir.
Información general, no asesoría legal.
¿Sirve para productos de temporada o que caducan?
Para el pico de una temporada, usa un pedido especial con la razón crítica. Para lo que caduca, no pidas más de lo que vendes durante su vida útil. Si vendes alimentos, la NOM-251-SSA1-2009 pide rotar con primeras entradas, primeras salidas.
Información general, no asesoría legal.
Fuentes y metodología
Fuentes
Todas se leyeron el 20 de octubre de 2026 y se volvieron a leer el 21 para verificarlas, salvo que se diga otra cosa. Las traducciones del inglés son nuestras, y cada fuente está enlazada a su original.
Método y fórmulas
- MIT OpenCourseWare, curso ESD.260J de logística, otoño de 2006. Diapositivas de Chris Caplice sobre demanda probabilística, revisión periódica y ventas perdidas, productos de rotación lenta y el lote económico. De Yossi Sheffi, sobre modelos de un solo periodo, con la razón crítica. De Edgar Blanco, sobre inventarios en la práctica, con la pregunta sobre demanda y ventas y el horizonte de R + L días.
- MITx, curso CTL.SC1x, resumen de conceptos de la semana 7, edición de 2015: nivel de servicio por ciclo y tasa de cumplimiento.
- Dennis Bricker, Universidad de Iowa, diapositivas Reorder Point: el colchón como resta y la desviación con tiempo de entrega variable.
- Sunil Chopra, Gilles Reinhardt y Maqbool Dada, The Effect of Lead Time Uncertainty On Safety Stocks, versión de trabajo en la página del autor en Kellogg. El texto no trae fecha.
- Juan Manuel Izar-Landeta y coautores, 2016. Título: Estudio comparativo del impacto de la media y varianza del tiempo de entrega y de la demanda en el costo del inventario. Revista Ingeniería Investigación y Tecnología, de la Facultad de Ingeniería de la UNAM, vol. XVII, núm. 3.
- Juan Manuel Izar Landeta, Carmen Berenice Ynzunza Cortés y Enrique Zermeño Pérez, 2015. Título: Cálculo del punto de reorden cuando el tiempo de entrega y la demanda están correlacionados. Revista Contaduría y Administración, vol. 60, pp. 864 a 873. Leído en Dialnet, que aloja el PDF de la revista.
- Nacional Financiera, Ahorra dinero manejando mejor tu almacén, material de capacitación de 2002 y 2004: el punto de reorden, el tiempo de entrega y el lote económico.
- Oficina General de Contabilidad de Estados Unidos, GAO, que después pasó a llamarse Oficina de Rendición de Cuentas del Gobierno. Informe Defense Inventory: More Accurate Reporting Categories Are Needed, 12 de agosto de 1993: definiciones de punto de reorden y nivel de seguridad.
- Ford W. Harris, ficha del reimpreso de 1990 en IDEAS/RePEc, con la referencia original de 1913. Donald Erlenkotter, Ford Whitman Harris’s economical lot size model, 2014.
Hojas de cálculo
- Microsoft, ayuda en español: INV.NORM.ESTAND, DISTR.NORM.ESTAND.INV, DESVEST.M, funciones que cambiaron de nombre, REDONDEAR.MAS, PROMEDIO, POISSON.DIST y RAIZ.
- Google, Ayuda de Editores de Documentos: DISTR.NORM.ESTAND.INV, DESVEST y PROMEDIO. También RAIZ y REDONDEAR.MAS, leídas el 21 de octubre de 2026.
Datos de México
- INEGI y Banco de México, Indicador de Pedidos Manufactureros: boletín 610/26, con datos de septiembre de 2026; comunicado 551/21; y comunicado 175/24, con la regla de lectura del componente de entregas.
- Banco de México, Reporte sobre las Economías Regionales de enero a marzo de 2021. Del reporte de abril a junio de 2021, el recuadro 6, sobre insumos, retrasos e inventarios.
- INEGI, cuestionario de microempresas de la ENAPROCE 2018, pregunta 26.8, con su comunicado de resultados y su síntesis metodológica.
- INEGI, Encuesta Anual de Comercio 2024, reporte de resultados, del 11 de diciembre de 2025, con cifras preliminares de 2024.
- Banco de México, tasas de interés, con los Cetes a 28 días de la subasta del 13 de octubre de 2026, y el cuadro CF107 del SIE.
- Banco de México, Indicadores Básicos de Créditos a las PyMEs, con datos a septiembre de 2021.
- FedEx México, Guía de servicios y tarifas 2026.
- AMVO, página del estudio de El Buen Fin 2026, con las fechas de la campaña. Leída el 19 de octubre de 2026 y verificada el 20. El artículo no usa el estudio, que se descarga con un formulario.
Leyes y normas
- Ley Federal de Protección al Consumidor, con su última reforma en el DOF del 12 de diciembre de 2025: artículos 7, 42, 43 y 48. Del artículo 76 Bis, el primer párrafo y las fracciones I a V salen del decreto que lo adicionó en 2000. Las fracciones VI a IX salen del decreto de 2025, que las reproduce y adicionó la VIII y la IX.
- Código de Comercio, con su última reforma en el DOF del 14 de noviembre de 2025: artículo 85.
- Código Fiscal de la Federación, artículo 28, en el decreto publicado en el DOF el 1 de junio de 2018, y el Reglamento del Código Fiscal, artículo 33.
- Ley del Impuesto sobre la Renta: artículo 76 en la publicación del DOF de 2013, y artículos 113-E y 208 en el decreto de 2021. El Reglamento de la Ley del ISR, de 2015, artículo 110. Tuvo una reforma el 6 de mayo de 2016.
- NOM-251-SSA1-2009, numerales 3.46, 5.6.9 y 8.2.2, y su ficha en el catálogo de normas, que la da como vigente.
- Ley Federal del Trabajo, con su última reforma en el DOF del 14 de mayo de 2026: artículo 74.
Cálculos propios
Un guion escrito antes del texto rehace todas las cuentas. Las ventas de treinta días, los ocho tiempos de entrega, la promesa de siete días y los cuatro productos extra son inventados. La playera, su costo de 180 pesos y su utilidad de 128.60 son los de la serie. Las 160 playeras al mes son la demanda inventada del artículo de precio.
Las desviaciones usan el método de n − 1, como DESVEST.M. El colchón y el punto de reorden se redondean hacia arriba, como REDONDEAR.MAS. Las cifras en pesos van con dos decimales.
La simulación corre un millón de ciclos con semilla fija. En cada ciclo elige al azar uno de los ocho tiempos de entrega y, para cada día de ese plazo, uno de los treinta días de venta. Así, la simulación no supone ninguna distribución. Una variante con venta de Poisson da cifras parecidas: 93.3 % de ciclos sin faltante con 66, contra 94.1 %, y 97.7 % con 72, contra 98.5 %.
El costo de guardar suma tres partes. El dinero, a la tasa de los Cetes a 28 días del 13 de octubre de 2026, 6.25 %. El espacio, 6.00 pesos al año por playera, inventado. Y la merma y la moda, 5 % al año, inventado. El costo de cada pedido, 300 pesos, también es inventado.
El nivel de servicio del margen usa la relación probabilidad de faltar igual a h / (N × p + h), con p igual a la utilidad de una venta perdida. Con el ejemplo del artículo de 2015 da 0.1435 de probabilidad de faltar, un nivel de 0.8565, igual que el artículo. La tabla de costos por nivel usa la curva normal. La simulación da una pérdida algo menor sin colchón: 49.59 playeras al año, contra 51.89.
Los multiplicadores de temporada, de 2, 3 y 4 en El Buen Fin, 1.5 en diciembre y 0.7 en enero, son inventados. En temporada, la desviación de la venta se supone proporcional a la venta. El cierre de nueve días del proveedor también es inventado.
Sensibilidad
Con ocho pedidos, el intervalo de 90 % para la desviación del proveedor va de 1.19 a 3.04 días. El punto de reorden al 95 % iría de 63 a 77. Con doce pedidos, el intervalo se cerraría: de 1.26 a 2.62. Con veinte, de 1.34 a 2.32.
Con treinta días, el promedio de venta va de 4.71 a 5.96 al día, y la venta durante la entrega, de 42.40 a 53.60. Con los dos extremos juntos, el colchón al 95 % iría de 13.27 a 29.51 playeras.
Con un costo de guardar de 10 % a 30 % del costo de la playera, el nivel del margen va de 98.85 % a 96.62 %, y el punto de reorden, de 73 a 68.
Comprobaciones cruzadas con la serie
- La utilidad de 128.60 se rehízo con los supuestos del artículo de margen: 499 pesos con IVA son 430.17 sin IVA. El punto de equilibrio con 18,000 pesos de fijos da 139.96, o 140 playeras, como en ese artículo.
- El valor de cada persona que compra, 382.62 pesos, se toma del artículo de valor del cliente sin recalcularlo aquí.
- La conversión del aviso de vuelta en inventario, 6.72 %, viene del artículo de correos automáticos, que la toma de Omnisend.
- El ejemplo del artículo de 2015 se rehízo completo: la desviación combinada da 6.621, el punto de reorden 27.05 y el nivel de servicio 0.8565, igual que el artículo.
- El ejemplo de revisión periódica del MIT da 2,834.66, que redondean a 2,835. La tabla de sensibilidad del lote económico da 102.5 % y 125.0 %, como la del curso.
Limitaciones
Los datos de la playera son inventados, y tus números pueden tener otra forma. La fórmula supone una curva normal y que la venta y el tiempo de entrega no se mueven juntos. Con estos datos, la fórmula queda un punto por debajo de lo que promete.
Las ecuaciones de los textos académicos salen revueltas al extraer sus PDF. Por eso la fórmula combinada va en notación propia, sin comillas, y se comprobó con el ejemplo numérico de 2015.
El índice de entregas del INEGI mide percepciones de manufactureras. Su regla de lectura viene en el boletín de 2024 y no aparece en los de 2021 ni de 2026 que leí.
Los huecos de datos y de ley están en «Lo que este artículo no pudo verificar». Además, del 76 Bis, las fracciones I a V salen del decreto de 2000 y de dos compilaciones del Orden Jurídico Nacional de 2004 y 2009, sin notas de reforma. El reglamento de la Ley del ISR tuvo una reforma el 6 de mayo de 2016, y queda por revisar si tocó el artículo 110.
Algunas fuentes son viejas: el material de Nacional Financiera es de 2002 y 2004, el informe de la GAO de 1993 y las diapositivas del MIT de 2006. Los métodos que describen no han cambiado, y las fechas van a la vista.
Cómo se verificó
Las citas y cifras clave se leyeron dos veces, en su fuente, con pedazos cortos de texto. El 21 de octubre de 2026, una segunda revisión volvió a leer cada cita y cada cifra en su fuente, y el texto se corrigió con lo que encontró. Las leyes se leyeron en los PDF de la Cámara de Diputados y en el DOF, por la vía del SIDOF. Cuando una página no entregó su texto, no se insistió ni se leyó una copia en otro sitio. Algunas paráfrasis menores salen de una sola lectura literal, y el texto no las cita entre comillas.